Jak zarządzać bezpieczeństwem w sieci franczyzowej?

 O tym rozmawiamy z Donatem Thomankiem, Członkiem Zarządu SQD Alliance.

Sieci franczyzowe dynamicznie się skalują. Czy wraz ze wzrostem liczby lokalizacji rośnie też realna kontrola nad bezpieczeństwem?

W praktyce często obserwujemy asymetrię w rozwoju sieci franczyzowych. 

Ekspansja sprzedaży i rozwoju biznesu są precyzyjnie projektowane, budżetowane
i mierzone konkretnymi KPI. Natomiast nadzór nad bezpieczeństwem personelu, klientów czy środowiska bywa marginalizowany i odkładany na dalszy etap planowania.

To błąd, ponieważ wraz z rozwojem sieci coraz trudniej jest skutecznie zarządzać tymi obszarami. Brak odpowiedniego nadzoru może prowadzić do poważnych konsekwencji prawnych i finansowych, szczególnie po stronie franczyzobiorcy, ale również do osłabienia reputacji całej marki. 

Dlatego, jeżeli franczyzodawca chce, żeby jego firma i partnerzy  rozwijali się w sposób dojrzały oraz budowali stabilne struktury – bezpieczeństwo powinno być traktowane jako funkcja skalowalna. 

Nie wymaga to dużych inwestycji, lecz przemyślanego systemu raportowania, szkoleń, kultury bezpieczeństwa i mierników efektywności nadzoru.

W modelu franczyzowym odpowiedzialność jest rozproszona. Jak w praktyce wygląda podział odpowiedzialności między centralą a franczyzobiorcą?

Odpowiedzialność może być rozproszona, ale nie powinna być nieokreślona. W praktyce centrala powinna tworzyć standardy, systemy nadzoru, narzędzia raportowania i jasne zasady compliance, natomiast franczyzobiorca – odpowiadać za ich realne wdrożenie i codzienne stosowanie w swojej lokalizacji. Bez takiego podziału ról odpowiedzialność staje się rozmyta, a ryzyko pozostaje bez właściciela.

Incydent w jednej lokalizacji rzadko jest postrzegany jako lokalny problem. W modelu franczyzowym oddziałuje na całą sieć. Im więcej lokalizacji powstaje, tym bardziej rośnie złożoność operacyjna: różne zespoły, rotacja personelu, lokalne interpretacje procedur, a także zróżnicowany poziom dojrzałości partnerów franczyzowych.

Bez standaryzacji procesów, audytów i centralnych narzędzi monitoringu trudno mówić o realnej kontroli nad bezpieczeństwem. 

Jakie luki najczęściej pojawiają się w rozwijających się sieciach? Co w praktyce bywa pomijane?

W dynamicznie rozwijających się sieciach jednym z wyzwań bywa brak pełnego, spójnego obrazu sytuacji w skali całej organizacji. Poszczególne lokalizacje funkcjonują często sprawnie na poziomie operacyjnym, jednak centrala nie zawsze dysponuje aktualnymi i porównywalnymi danymi dotyczącymi obszaru bezpieczeństwa. A to właśnie tam kształtuje się rzeczywisty wizerunek marki.

To nie oznacza braku działań – procedury zazwyczaj istnieją. Problem pojawia się wtedy, gdy mają one charakter głównie formalny i nie są objęte systematycznym monitoringiem czy analizą w skali całej sieci. W efekcie poziom bezpieczeństwa może różnić się między poszczególnymi punktami i franczyzobiorcami.

Jakie mogą być konsekwencje takiego „rozproszonego” podejścia – nie tylko prawne, ale też operacyjne czy wizerunkowe?

Reaktywne podejście sprawia, że działania HSE podejmowane są dopiero po wypadku, kontroli lub zgłoszeniu nieprawidłowości. Wtedy wdrażane rozwiązania mają charakter doraźny i są podejmowane pod presją czasu. 

Taki model nie eliminuje źródeł problemu, często prowadzi do kolejnych kontroli, dotkliwych kar finansowych oraz wzrostu napięcia operacyjnego w sieci. W dłuższej perspektywie spada zaufanie klientów, partnerów oraz kandydatów do współpracy, osłabiając reputację całej marki.

Czy da się w ogóle uporządkować tak rozproszony obszar w sposób systemowy i uczynić skalowalnym?

Tak, pod warunkiem że przestaniemy myśleć o BHP, PPOŻ czy ochronie środowiska jako o oddzielnych, administracyjnych obowiązkach. Kluczowe jest traktowanie tych obszarów jako jednego systemu zarządzania ryzykiem.

Coraz więcej organizacji wdraża dziś zintegrowane podejście określane jako model HSE 360°, który standaryzuje wymagania od pierwszego dnia działania nowej lokalizacji. Zamiast budować praktyki bezpieczeństwa oddolnie, każdy franczyzobiorca dostaje gotowy, spójny framework: procedury, szkolenia, checklisty i narzędzia raportowe. To skraca czas uruchomienia punktu i zmniejsza ryzyko operacyjne na starcie.

Co więcej, takie podejście minimalizuje ryzyka i napięcia operacyjne w całej sieci. Centralny monitoring, audyty oparte na danych i jednoznaczne wskaźniki pozwalają szybciej identyfikować odchylenia i reagować, zanim przerodzą się w incydenty, przestoje czy koszty prawne. W efekcie zarząd może skalować biznes z większą przewidywalnością.

Jeśli model HSE 360°  jest zaprojektowany i wdrożony w procesy sieci od początku systemowo, może realnie wspierać rozwój i nie ograniczać tempa ekspansji. 

Gdyby miał Pan wskazać trzy pierwsze działania dla centrali, która chce uporządkować ten obszar – od czego zacząć?

W najbliższych latach sieci franczyzowe będą mierzyć się przede wszystkim z rosnącą złożonością regulacyjną i operacyjną. 

Dotychczas często marginalizowane bezpieczeństwo i higiena pracy staną się elementem znacznie szerszego, zintegrowanego obszaru obejmującego wymagania BHP, środowiskowe, zdrowotne i społeczne. To wszystko może lub powinno znaleźć odzwierciedlenie w raportowaniu ESG. Mimo, że tempo zmian związanych z ESG znacznie spowolniło, to sam proces jest już nie do zatrzymania chociażby z powodu odpowiedzialności w łańcuchach dostaw. 

Drugim elementem jest praca na danych w czasie rzeczywistym. Zarządy będą oczekiwać nie deklaracji, ale mierzalnej informacji o poziomie ryzyka w sieci: gdzie pojawiają się odchylenia, które lokalizacje wymagają wsparcia, jak ryzyko wpływa na ciągłość działania i koszty. To oznacza odejście od punktowych audytów na rzecz ciągłego monitoringu i analityki.

Trzeci trend to spójne doświadczenie partnera franczyzowego. Im szybciej sieci się skalują, tym ważniejsze staje się, aby franczyzobiorca dostawał nie tylko know-how sprzedażowe, ale również gotowe narzędzia do zarządzania ryzykiem i zgodnością. To buduje przewidywalność operacyjną i ogranicza różnice jakościowe między lokalizacjami.

Przyszłość to przejście od kontroli do inteligentnego zarządzania wiedzą i ryzykiem. Sieci, które zbudują takie zdolności wcześniej, będą mogły skalować się szybciej i bezpieczniej, a model HSE 360° stanie się dla nich nie tyle usługą wsparcia, co elementem infrastruktury wzrostu. 

Widać to podczas wydarzeń branżowych, takich jak Targi Franczyzy, w których regularnie uczestniczymy, rozmawiając z franczyzodawcami i partnerami o wyzwaniach związanych z bezpieczeństwem i skalowaniem sieci. Te rozmowy pokazują rosnącą świadomość, że uporządkowany obszar HSE staje się jednym z fundamentów stabilnego i skalowalnego rozwoju sieci.