Czy warto zostać franczyzodawcą?

Problemem dla niewielkich przedsiębiorców, prowadzących jeden lub dwa lokale własne, a którzy chcieliby zwiększać sprzedaż i przychody poprzez otwieranie kolejnych punktów, jest brak wolnych środków na kolejne inwestycje albo niechęć do zajmowania się sprawami kadrowymi i zarządzaniem pracownikami. I wtedy pojawia się rozwiązanie tych problemów, a mianowicie franczyza, czyli metoda szybkiej ekspansji przy ograniczonym kapitale. Według nich, franczyza zdejmuje kłopoty z głowy, bo przecież zewnętrzny przedsiębiorca sam sfinansuje otwarcie nowego lokalu, zatrudni pracowników i jeszcze będzie zaangażowany w prowadzenie biznesu, co jak wiemy, najbardziej sprzyja sukcesowi. Do tego będzie promował markę, zwiększy wolumen sprzedaży produktów i wniesie dodatkowe opłaty. Wydawałoby się – same plusy.

Jednak taki sposób podejścia do rozwoju sieci jest bardzo uproszczony i często skazany na niepowodzenie. Rynek franczyzy w Polsce jest rynkiem dojrzałym i stabilnym. Nadal rośnie, ale bardziej selektywnie, co oznacza, że premiowane są silne, dobrze zarządzane modele. Już nie wystarczy jedynie pokazać się z ofertą. Obecnie franczyzodawca musi mieć dobrze przemyślany i przygotowany model biznesowy, zbudowaną infrastrukturę prawną i operacyjną oraz zasoby potrzebne do pozyskiwania franczyzobiorców, onboardingu oraz stałego nadzoru. Przedsiębiorcy, przymierzający się do roli franczyzodawcy, muszą zmienić postrzeganie siebie, bo z właściciela biznesu staną się właścicielem marki i know-how, a z zarządzającego personelem, zarządzającym przedsiębiorcami. Muszą mieć świadomość, z jakimi wyzwaniami przyjdzie im się zmierzyć, zanim zdecydują, aby rozwijać swój biznes poprzez model franczyzy.

Czym franczyza nie jest

Franczyzy na pewno nie można traktować jak dochodu pasywnego. To obecnie modne hasło pojawia się czasami w komunikacji marketingowej marek franczyzowych.  Jest jednak nieprawdziwe, zarówno w przypadku franczyzobiorców, jak i franczyzodawców. Bo czy można jakikolwiek biznes prowadzić pasywnie? Zdarzają się przedsiębiorcy, którzy postrzegają rolę franczyzodawcy jako tego, co nauczy kogoś prowadzenia biznesu i w zamian za to pobiera stałe opłaty. To błędne wyobrażenie. Franczyza to nie jednorazowe działanie jak sprzedaż licencji na markę, a długoterminowe zobowiązanie do rozwijania i utrzymywania systemu biznesowego. We franczyzie równie ważne co zaopatrywanie w produkty czy nauczenie świadczenia usługi, jest zapewnianie franczyzobiorcy stałego wsparcia i nadzór nad jego działalnością. Franczyzodawca przez cały czas doradza franczyzobiorcom, szkoli ich i kontroluje. Tu nie ma mowy o pasywnym dochodzie, bo rola franczyzodawcy ma być aktywna. Jeśli przestaje taka być, to pojawiają się problemy. Franczyzobiorcy szukają wsparcia, a pozostawieni sami sobie przestają przestrzegać reguł współpracy, obniżają jakość działania, a to szkodzi marce i całej sieci.

Biznes, który można skopiować

Jeśli ktoś zastanawia się, czy to już ten czas, gdy może zostać franczyzodawcą, powinien odpowiedzieć sobie na co najmniej dwa podstawowe pytania. Jedno z nich dotyczy powtarzalności operacyjnej. Jeżeli sukces biznesu wynika z osobistych relacji właściciela lub jego specyficznych umiejętności, to nie uda się stworzyć franczyzy. Firma franczyzowa musi działać zgodnie z procesami, które będą możliwe do wdrożenia przez każdą inną, przeszkoloną osobę. Możliwość powtarzalności i wdrożenia sposobu działania w innych organizacjach jest kluczowa. W modelu franczyzowym odpowiedzialność franczyzodawcy przesuwa się z poziomu operacyjnego na poziom systemowy. Każdy błąd w modelu biznesowym organizatora systemu będzie powielany w całej sieci. Dlatego przed rozpoczęciem rozwoju sieci franczyzowej warto upewnić się, że model biznesowy jest wystarczająco uporządkowany i wystandaryzowany, aby mógł być powielany przez innych przedsiębiorców.

Drugie podstawowe pytanie, dotyczy rentowności biznesu. Zgodnie z zaleceniami rynkowymi, potencjalny franczyzodawca powinien prowadzić swoją placówkę lub placówki w stabilnym modelu finansowym przez co najmniej 12 miesięcy. Franczyzobiorcy są uprawnieni, aby oczekiwać przedstawienia im realnych kosztów, przychodów i struktury marży, które wykażą dochodowość biznesu. Sprzedaż franczyzy nie może w żadnym wypadku być lekiem na podreperowanie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa franczyzodawcy albo pomysłem na pozbycie się nierentownej placówki. Jest wręcz odwrotnie. Zanim model franczyzowy zacznie przynosić jakiekolwiek przychody, przyszły franczyzodawca najpierw musi liczyć się z kosztami budowy systemu.

Inwestycja w system franczyzowy

Bycie franczyzodawcą łączy się z kosztami bardziej i mniej oczywistymi. Pierwszy z nich to przygotowanie oferty franczyzy. Składa się na nią m.in.: opracowanie modelu biznesowo-finansowego, rejestracja znaku towarowego, stworzenie niezbędnej dokumentacji (umowy franczyzy, manuali, wytycznych oraz przygotowanie materiałów szkoleniowych). W zależności od doświadczenia przyszłego franczyzodawcy i jego zakresu wiedzy o franczyzie, może on część prac wykonać samodzielnie lub (co zdarza się częściej) zlecić opracowanie systemu profesjonalnym doradcom. Zawsze natomiast powinien powierzyć napisanie umowy franczyzy prawnikowi. Najlepiej takiemu, który już pracował z systemami franczyzowymi i wie, jakie postanowienia muszą się w takiej umowie znaleźć i jak je sformułować, żeby z jednej strony jak najlepiej chroniły franczyzodawcę, ale z drugiej strony nie odstraszały potencjalnych franczyzobiorców.

Podstawowe minimum pakietu franczyzowego

W Polsce nie ma szczególnych formalno-prawnych wymagań do tego, aby zostać franczyzodawcą i rozwijać sieć franczyzową. Ten sposób współpracy nie jest zdefiniowany w przepisach, więc daje to dużą elastyczność franczyzodawcy, ale też obciąża odpowiedzialnością za prawidłową konstrukcję prawną systemu. Mimo braku formalnej ścieżki, należy zacząć od zgłoszenia znaku towarowego w Urzędzie Patentowym w celu uzyskania ochrony i nabycia prawa do posługiwania się znakiem. Rejestracja znaku towarowego na rzecz danego przedsiębiorcy upoważnia go do udzielania licencji innym podmiotom do korzystania z marki i skutecznego egzekwowania wykorzystywania znaku przez nieuprawnione podmioty. Nie da się też funkcjonować bez przygotowanej umowy franczyzy. To ona reguluje zasady współpracy i jest podstawą do egzekwowania obowiązków każdej ze stron. Musi być dobrze przygotowana i dotyczyć m.in. udzielenia i zakresu licencji na znak towarowy, zasad korzystania z know-how, zasad pobierania opłat franczyzowych, obowiązków szkoleniowych, przestrzegania standardów operacyjnych, czy czasu obowiązywania i zasad rozwiązania umowy. Źle skonstruowana umowa może prowadzić do utraty kontroli nad marką, problemów z egzekwowaniem standardów czy sporów sądowych. Dlatego powinna być przygotowana przez prawnika, który zapewni umowie zgodność z przepisami antymonopolowymi w odniesieniu do ustalania cen, ograniczeń terytorialnych czy zakazu konkurencji. Naruszenia w tym zakresie mogą skutkować poważnymi konsekwencjami administracyjnymi. Kluczowym elementem franczyzy jest również know-how, czyli zbiór poufnych, istotnych i zidentyfikowanych informacji dotyczących prowadzenia biznesu. To właśnie przekazanie know-how odróżnia franczyzę od zwykłej umowy dystrybucyjnej lub licencji na znak towarowy.

Inne koszty franczyzodawcy    

Kolejne wydatki wiążą się z pozyskiwaniem franczyzobiorców i ich obsługą. Koniecznie należy przeznaczyć nakłady na działania marketingowe skierowane do potencjalnych franczyzobiorców, które różnią się od standardowej promocji produktów lub usług firmy. Do tego dochodzi obsługa zgłoszeń. Odpowiadanie na telefony, e-maile, weryfikacja tychże, spotkania online lub stacjonarne. A pozyskanie franczyzobiorcy to dopiero początek. Po nim zaczyna się ważny moment, mianowicie wdrożenie do samodzielnego prowadzenia biznesu. Należy wesprzeć franczyzobiorcę w znalezieniu odpowiedniego lokalu i przeprowadzić szkolenia wstępne. Od jakości wdrożenia zależy, czy franczyzobiorca będzie potrafił prowadzić biznes zgodnie ze standardami sieci. Szkolenia początkowe franczyzobiorcy i jego personelu są niezwykle istotne. Etap onboardingu musi być przeprowadzony gruntownie i dokładnie. Na szkoleniu aktywna rola franczyzodawcy się nie kończy. Dalej konieczne jest zapewnienie bieżącego wsparcia: przeprowadzanie wizyt kontrolnych, reagowania na potrzeby lub problemy franczyzobiorców. Złożona rola franczyzodawcy jest wpisana w rozwój sieci – pozyskiwanie, wdrażanie i nadzorowanie przeplatają się ze sobą. Na początkowym etapie rozwoju franczyzy często właściciele firm sami decydują się na prowadzenie rekrutacji i obsługę franczyzobiorcy. Jednak często zabiera im to zbyt dużo czasu potrzebnego na wykonywanie innych codziennych obowiązków, a ponieważ działalność operacyjna jest zwykle ważniejsza, to rozwój franczyzy jest zaniedbywany lub wręcz zaniechany. Wiele systemów franczyzowych nie rozwinęło się właśnie z powodu braku odpowiednich zasobów osobowych, których posiadanie łączy się z kosztami. W systemach, które prężnie się rozwijają, zajmuje się tym nie jedna osoba, a często cały dział.

Uzasadniona kontrola

Franczyzobiorcy są niezależnymi przedsiębiorcami i ponoszą pełne ryzyko gospodarcze, mimo to podlegają ciągłej kontroli ze strony franczyzodawcy. Kontrola może mieć różne postacie. Może to być zarówno wgląd w przychody franczyzobiorcy czy inne dane przesyłane w raportach, jak i fizyczny podgląd na to, co dzieje się w danej placówce. W tym celu franczyzodawcy mogą prosić o dostęp do monitoringu, jeśli jest zainstalowany, albo mogą wysyłać do placówek swojego przedstawiciela, lub tzw. tajemniczego klienta. Dlaczego we franczyzie kontrola jest tak istotna? Jednym z powodów jest fakt, że działanie pojedynczego franczyzobiorcy może pośrednio przenieść się na całą sieć i wizerunek marki. Nieprawidłowości, które mogą się wydarzyć w placówkach franczyzowych, czy zamknięcie punktu franczyzowego postronnym obserwatorom połączy się z siecią, a nie z pojedynczym przypadkiem. Dalej może to prowadzić do obniżenia zaufania czy prestiżu marki, co przełoży się na placówki franczyzodawcy i innych franczyzobiorców. Dlatego też, z jednej strony, franczyzodawca musi cały czas mieć baczenie na to, jak działają franczyzobiorcy, a z drugiej, musi również zachować równowagę między kontrolą a niezależnością franczyzobiorców. Zbyt daleko idąca ingerencja w działalność partnera może prowadzić do sporów lub podważania jego statusu jako niezależnego przedsiębiorcy.

Potencjalne problemy z franczyzobiorcami uzmysławiają również, jak ważnym elementem jest rekrutacja odpowiednich partnerów biznesowych. Franczyza to relacja długoterminowa, na co najmniej kilka lat, w której liczy się jakość współpracy. Na początkowym etapie rozwoju wiele sieci nie prowadzi selekcji kandydatów. Zależy im przede wszystkim na pozyskaniu pierwszych franczyzobiorców i przyjmują wszystkich, którzy mają odpowiedni kapitał i chcą podpisać umowę. Natomiast franczyzodawcy powinni mieć również inne oczekiwania względem kandydatów. Warto jest przygotować sobie personę idealnego franczyzobiorcy, odpowiadając na kilka pytań: np. czy istotny jest wiek, wykształcenie, doświadczenie, jakie kompetencje powinien mieć? Ale również określając minimalne wymagania, kogo na pewno nie chce się mieć w swojej sieci. Błędy w rekrutacji zdarzają się w większości sieci franczyzowych, najczęściej w pierwszej fazie rozwoju. Uczenie się na własnych błędach jest normalne, lecz ważne, by nie popełnić ich zbyt wiele. Dlatego lepiej przygotować sobie jakieś założenia i się ich trzymać, niż pozyskać osobę, która nie będzie pasowała do profilu działalności. W praktyce problemy w sieciach franczyzowych bardzo często wynikają nie z samego modelu biznesowego, lecz z niewłaściwego doboru partnerów. Niezadowolenie którejkolwiek ze stron współpracy może prowadzić do potencjalnego konfliktu, który będzie generować koszty obsługi prawnej, mediacji czy postępowań sądowych.