Jeden franczyzobiorca, kilka biznesów

Franczyza przez lata była postrzegana jako sposób na prowadzenie jednego, stabilnego biznesu. Dla wielu przedsiębiorców stanowiła pierwszy krok w stronę własnej firmy albo alternatywę dla pracy na etacie. Dziś coraz częściej traktowana jest jako punkt wyjścia do dalszego rozwoju.

Po uruchomieniu pierwszej placówki część franczyzobiorców zaczyna planować kolejny krok. Najprostszym rozwiązaniem bywa otwarcie następnego punktu tej samej sieci. Zdarza się jednak, że przedsiębiorcy decydują się na współpracę z inną marką, czasem z zupełnie innej branży. W ten sposób budują kilka źródeł przychodu równolegle. Taki model zmienia sposób myślenia o franczyzie. Przestaje ona być pojedynczym projektem, a zaczyna pełnić funkcję narzędzia do dalszego rozwoju biznesowego. Dla franczyzobiorców oznacza to większą elastyczność. Dla franczyzodawców – konieczność dokładniejszego określenia zasad współpracy.

Umowa ma znaczenie

Możliwość prowadzenia kilku biznesów franczyzowych w dużej mierze zależy od zapisów umowy. To ona określa, czy franczyzobiorca może podejmować inne działalności i w jakim zakresie.

– Coraz częściej zgłaszają się do nas franczyzobiorcy, którzy po uruchomieniu pierwszej placówki zaczynają myśleć o kolejnych inwestycjach. Pytają wprost, czy ich umowa pozwala na współpracę z inną siecią i jakie ograniczenia mogą się z tym wiązać. W wielu kontraktach rzeczywiście znajdują się zapisy ograniczające taką działalność, ale nie zawsze mają one jednoznaczny charakter. W praktyce często istnieje możliwość rozmowy i dostosowania warunków do planów przedsiębiorcy – mówi Michał Skubiszewski, prawnik i doradca we franczyzie PROFIT system/Franchising.pl.

Jak podkreśla, jednym z najczęstszych błędów po stronie franczyzobiorców jest przekonanie, że podpisanie umowy automatycznie wyklucza prowadzenie innego biznesu.

– Wielu przedsiębiorców wychodzi z założenia, że skoro podpisali umowę franczyzy, nie mogą już podejmować żadnej innej działalności. Tymczasem w praktyce często jest to możliwe. Ograniczenia zwykle dotyczą konkretnej branży albo określonego obszaru geograficznego. Dlatego tak ważne jest dokładne czytanie umowy i sprawdzenie, czego faktycznie dotyczy zakaz konkurencji – tłumaczy Michał Skubiszewski.

Prawo określa także granice takich ograniczeń. Zakaz działalności konkurencyjnej w trakcie trwania umowy może obowiązywać maksymalnie pięć lat. Po jej zakończeniu nie może trwać dłużej niż rok i co do zasady dotyczyć obszaru, na którym franczyzobiorca prowadził działalność. Franczyzobiorcy nie przysługuje z tego tytułu dodatkowe wynagrodzenie.

Jeden szyld, mniej komplikacji

Z punktu widzenia franczyzodawców najprostszym rozwiązaniem jest sytuacja, w której franczyzobiorca rozwija się w ramach jednej marki. Otwiera kolejne placówki tej samej sieci i działa według znanych już zasad.

– To naturalny kierunek rozwoju. Partner zna system, procedury i standardy, dlatego jego dalsza ekspansja wymaga mniejszego wsparcia ze strony centrali. Dla sieci oznacza to większą przewidywalność i łatwiejsze planowanie rozwoju – mówi Michał Skubiszewski.

Dla franczyzobiorcy taki model również bywa wygodny. Nie musi uczyć się nowego systemu ani budować struktur od podstaw. Kolejne placówki funkcjonują według tych samych reguł, co ułatwia zarządzanie zespołem i kosztami.

– Warunki na kolejne lokalizacje często są korzystniejsze niż przy pierwszej umowie. Franczyzodawca współpracuje już ze sprawdzonym partnerem i nie ponosi części kosztów związanych z wdrożeniem. To rozwiązanie, które w praktyce opłaca się obu stronom – dodaje Michał Skubiszewski.

Często wiąże się to także z prawem pierwszeństwa do otwierania nowych punktów, zwykle na obszarach sąsiadujących z już prowadzonymi placówkami. Dla franczyzobiorcy oznacza to przewidywalną ścieżkę rozwoju. Dla sieci – większą kontrolę nad rozbudową systemu.

Doświadczenie działa w dwie strony

Franczyzobiorcy prowadzący kilka biznesów wnoszą do sieci konkretne doświadczenie. Znają realia zarządzania, potrafią planować koszty i szybciej reagują na problemy operacyjne. Przykładem takiego podejścia jest Łukasz Wielgosz, przedsiębiorca prowadzący zarówno sklepy Żabki, jak i klub Xtreme Fitness Gyms. Przez 14 lat zarządzał dwoma sklepami Żabki, zanim zdecydował się na otwarcie siłowni. Od dwóch lat jest franczyzobiorcą obu konceptów. Jak podkreśla, już na etapie rozmów z franczyzodawcą Xtreme Fitness Gyms otwarcie poinformował, że prowadzi sklepy Żabki. – Centrala odebrała to bardzo pozytywnie. Uznali, że skoro od lat działam w modelu franczyzowym, wiem, na czym polega współpraca i potrafię stabilnie prowadzić biznes – mówi. 

Równolegle zwrócił się do Żabki z oficjalnym zapytaniem o możliwość uruchomienia innej działalności i uzyskał zgodę. Oba biznesy prowadzi w jednym mieście – w Świebodzinie – co ułatwia codzienne zarządzanie. 

– Moją wspólniczką w Xtreme Fitness Gyms jest moja partnerka życiowa, która również prowadzi sklep Żabki. Ona odpowiada za kadry i bieżące zarządzanie sklepami, a ja zajmuję się zamówieniami i dostawami. Dzięki takiemu podziałowi mamy też czas, by doglądać klubu fitness – tłumaczy.

Jak dodaje, doświadczenie zdobyte przy prowadzeniu sklepów sprawiło, że zatrudnienie i wdrożenie zespołu w nowej branży nie było dużym wyzwaniem.

– Praca z franczyzobiorcami, którzy prowadzą już inne biznesy, wygląda inaczej. Tacy partnerzy są lepiej przygotowani do zarządzania zespołem, szybciej podejmują decyzje i sprawniej przechodzą przez etap uruchomienia placówki. Od pierwszych dni działają bardziej świadomie i uporządkowanie – mówi Aleksandra Wojciechowska-Staszczyk, prezes Perfect Look Clinic.

Jednocześnie są to partnerzy bardziej wymagający.

– Franczyzobiorcy prowadzący kilka biznesów porównują standardy różnych marek. Zwracają uwagę na procesy, sposób komunikacji i tempo reakcji centrali. Oczekują jasnych zasad współpracy i sprawnego wsparcia operacyjnego. To naturalne, bo mają doświadczenie i wiedzą, jak powinien działać dobrze poukładany system – podkreśla Aleksandra Wojciechowska-Staszczyk.

Dla sieci oznacza to konieczność dobrej organizacji. Im bardziej doświadczony franczyzobiorca, tym mniejsza tolerancja na niejasności i improwizację. Taki model współpracy wymaga uporządkowanego systemu i jasno określonych reguł.

Kilka biznesów pod jedną marką

W branżach wymagających większych nakładów – takich jak fitness – franczyzobiorcy prowadzący kilka lokalizacji coraz częściej pełnią rolę partnerów strategicznych. Sieci, które myślą długofalowo, starają się odpowiadać na ich ambicje rozwojowe, oferując różne formaty działalności w ramach jednej grupy.

– Dla nas franczyzobiorcy, planujący rozwój w długim horyzoncie są kluczową grupą partnerów. To przedsiębiorcy, którzy rozumieją, że franczyza opiera się na relacji i współpracy, a nie na jednorazowej inwestycji. Dzięki temu możliwe jest wspólne, bardziej przewidywalne planowanie rozwoju sieci – mówi Filip Puchalski, Commercial Director Xtreme Fitness Gyms.

Jednym z takich rozwiązań jest możliwość prowadzenia kilku formatów w ramach jednej marki.

– Oprócz klubów fitness oferujemy również koncept przestrzeni zdrowej zabawy dla dzieci Xtreme KiDS. Część z naszych franczyzobiorców decyduje się na rozwój w obu modelach jednocześnie. To pozwala dywersyfikować przychody, a jednocześnie pozostać w jednym, dobrze znanym systemie operacyjnym, co znacząco upraszcza zarządzanie – dodaje Filip Puchalski.

Taki model porządkuje rozwój i ogranicza ryzyko. Franczyzobiorca funkcjonuje w jednym ekosystemie, korzystając jednocześnie z kilku komplementarnych źródeł przychodu. Z perspektywy klientów oznacza to dodatkową, bardzo praktyczną wartość: możliwość realizowania własnych celów treningowych w czasie, gdy dziecko bezpiecznie spędza czas w strefie zabawy.